Visão de longo Prazo

O papel do conselho de administração é manter a equipa de gestão concentrada na missão da empresa e impedi-la de se desviar dela por pressão dos accionistas, preocupados com o curto prazo. Desde que esteja associado aos interesses dos accionistas, a missão contribui mais para gerar lucros do que a preocupação com a maximização dos lucros. A primeira empresa de Henry Ford durou um ano porque os outros accionistas viam-na como máquina de fazer dinheiro. Ford abandonou a segunda ao fim de 18 meses por crer que a inclinação do Conselho de Administração (CA) para os lucros gerava receio de fracasso. Já na Ford Motor Company, Ford despediu um apoiante do CA para concretizar o seu sonho de democratizar o automóvel. Entre 1908 e 1917, concentrou-se na redução dos custos de produção até fixar o preço do Modelo T em 345 ddólares, quando a empresa vendia 730mil unidades por ano. Ter um objectivo permite aos líderes vislumbrarem oportunidades de mercado que os outros não conseguem ver.

Pensamento incisivo

Os líderes adoptam o método socrático para encorajarem as pessoas a pensar de forma mais incisiva e justificar pontos de vista. Um bom líder é o que faz a maioria das perguntas. Os líderes devem encorajar as pessoas a fazer perguntas e não ter receio de demonstrar dúvida. Podem também fomentar novos pensamentos, aliando colaboradores a indivíduos interessantes e conhecedores fora das paredes do escritório. As pessoas devem saber que estão a investigar algo com um propósito em mente. Caso contrário o método socrático de interrogação poderá encorajá-las a anteciparem-se umas às outras, criando uma cultura negativa de traição. O antigo presidente da IBM, Lou Gerstner, costumava encorajar os seus colaboradores a envolverem-se em conversas simples e a não perderem tempo a planear apresentações elaboradas.

Tensão Criativa

Os criativos são julgados pelo seu trabalho, o que lhes dá um sentimento constante de insegurança. A maioria dos entrevistados diz aplicar um "julgamento refinado" ou "sensibilidade poética" ao trabalho. Alguns referem-se à publicidade como "tretas" e dizem preferir os valores "superiores" da arte e literatura. Por sua vez, a fricção constante com os gestores leva alguns responsáveis por contas a referirem-se aos criativos como "bébés". A tensão entre colegas pode ser igualmente dolorosa. À excepção de um sócio da empresa, todos os outros são encarados com desconfiança, não vão roubar uma ideia. No entanto, os criativos necessitam da aprovação dos pares para reforçar a auto-estima. Se gestores e clientes compreendessem melhor a identidade criativa, poderiam tirar o melhor partido destes colaboradores. Por outro lado, se os criativos necessitam de se sentirem inseguros e isolados para estimular a critividade, a divisão entre responsáveis de conta e creativos poderá ser a "condição óptima".

Capital Humano

Para evitar decepções na sequência de uma fusão ou aquisição, a empresa compradora deve decidir que cultura a nova organização adoptará. Esta decisão deve basear-se no tipo de cultura necessária para alcançar os seus objectivos estratégicos. Assim, a empresa compradora deve conduzir um exercício de due diligence para verificar se as duas culturas serão compatíveis. É fundamental avaliar as forças e fraquezas, pessoal e organização da outra empresa. É possível ter esta percepção analisando a estrutura dos relatórios ou o processo que serve de base à tomada de decisão dos executivos. Analise os gráficos organizacionais, fale com os decisores e avalie os activos. Depois passe mais tempo na empresa, impregnando-se no estilo de gestão. Os inquéritos são úteis para identificar a forma como os colaboradores descrevem a sua cultura e encaram a nova. É aconselhável ter opiniões de terceiros, questionando os clientes da empresa adquirida, por exemplo, sobre quem são os seus melhores responsáveis de vendas.